为达成目标设置的目标可能不是真的目标
来源：金标准管理顾问机构
发布时间：2023-06-12
几乎所有的公司都在追求更高的效益，几乎所有的公司都期望员工可以高效的工作，这种追求和期望落实到实际的工作中，往往绕不开一些听起来非常熟悉的名称，可能是绩效管理、执行力、目标管理，也可能是KPI、BSC、OKR、EVA、PBC。
这些名称之中，又以KPI最为知名，传播度极广。在多如繁星的目标管理方法论中，KPI就像一盏直射你眼睛的探照灯，让所有的星辰都瞬间暗淡下来。
直到有一天，OKR的出现，让这一切有了转机。在实际的咨询项目实操中，我习惯于把KPI、BSC和OKR作为三类目标管理方法予以区别，分别对应不同的客户群体和管理需求。这其中，以关键绩效因素作为评判的KPI和以目标结果行为导向的OKR的区分尤为明显。
很多企业在实际导入和使用KPI时，大概率会把”为达成目标而设置的目标“作为关键绩效因素。这本身没错，但实际上这种考核也经常导致考核目标的偏移。这种偏移在业务评价和生产过程评价中，因为其结果导向过于明晰，往往被人忽略，但在其它的领域，比如研发和管理中，就很容易凸显出来。
例如对于管理岗位“招聘专员”的绩效指标，很多企业会设计例如”邀约XX位面试候选人“、”面试通过率“、”转正率“等，认为这样的指标可以综合评判招聘专员的选拔效率、识人能力以及对用人部门真实需求意图的解读能力，美其名曰对整个招聘和入职过程的任务拆解。但实际使用中，任何的指标都可能会被“迎合性达成”，员工为了达成指标而做的行为，反而可能背离了岗位职责的设定初衷甚至与公司的文化或价值观相悖。非常典型的如”2万元以下的存取款业务不再被人工受理“以及”肯德基不再设立专职的点餐员“等，都是为了迎合公司的战略规划，而导致的畸形的底层行为，这些行为实质上已经背离了公司为客户提供满意服务的初衷。
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